23.01.2004, Журнал «Металл», Декабрь 2003

Информационное ускорение

По прогнозам экспертов рынка информационных технологий в ближайшие несколько лет в сегменте металлопроизводителей не останется ни одного завода, на котором не будет стоять система управления предприятием. В 2003г. был зафиксирован максимальный всплеск спроса на системы класса ERP. Специалисты утверждают, что заинтересованность в информационных системах,   позволяющих  сделать   работу предприятия предсказуемой и прозрачной, проявляют не только отдельные заводы, но и холдинги.
Для холдингов данный проект представляет интерес не только с точки зрения повышения степени управляемости структурными элементами, но и для более четкого и продуктивного функционирования всей логистической цепочки: уголь - коксохимическое производство - заготовка - обработка металла - изделие.
На данный момент системы управления предприятием внедрены на "Азовстали", ДМЗ, "ИСТИЛ (Украина)", Енакиевском меткомбинате, Ингулецком горнообогатительном комбинате, "Днепроспецстали", Никопольском заводе бесшовных труб "Нико Тьюб" и др. Кроме этого, сейчас к внедрению систем управления готовятся несколько меткомбинатов и холдингов, названия которых до совершения сделки не разглашаются.
В то же время степень завершенности процесса внедрения систем управления предприятием в сегменте метал-лопроизводства гораздо ниже, чем в машиностроительной отрасли. Машиностроительные предприятия на сегодняшний день уже практически полностью укомплектованы базовым программным инструментарием ERP-систем. На данный момент в этом сегменте начинает формироваться спрос на автоматизированные системы проектирования и системы технологической подготовки производства. Ситуация в машиностроении полностью отражает перспективы через 3-5 лет в металлопроизводственном сегменте, что вынуждает операторов рынка IT-технологий с удвоенной энергией бороться за каждого нового клиента. Ведь, установив у себя напредприятии базовый программный пакет, в большинстве случаев руководство комбината будет и далее обращаться за новыми программными модулями к своему IТ-куратору.

ПРЕДПОСЫЛКИ ВНЕДРЕНИЯ
Квинтэссенцией всех доводов в защиту внедрения на метпредприятиях системы класса ERP является высказывание Евгения Мягкова, директора по экономике завода "Днепроспецсталь", на котором уже несколько лет используется ERP-система 000 "САП Украина", а с недавнего времени и интегрированный модуль, разработанный отделом АСУ завода совместно с фирмой "Укрлэнд": "Внедрение систем такого класса связано с необходимостью повышения эффективности существующих систем управления. Без современных средств автоматизации и ускорения обработки информации сейчас обойтись очень сложно. На сегодняшний день метпредприятия работают на высококонкурентных рынках. А без современной информационной системы управления конкурировать с зарубежными предприятиями просто невозможно. На внутреннем рынке также серьезно облегчается работа. Результат выражается в ускорении оборачиваемости финансовых ресурсов, снижении затрат и в других бизнес-категориях".
Эксперты выделяют несколько предпосылок для установки современных информационных систем управления предприятием, которые зависят от двух основных факторов. На предприятии существуют определенные проблемы с планированием, сбытом, загруженностью складов, утечкой производственных материалов и т.п. Либо вследствие увеличения конкурентного давления на предприятие, менеджмент завода желает добиться большей эффективности функционирования хорошо отлаженного механизма бизнеса. Среди наиболее часто упоминаемых препятствий функционирования предприятия в полную силу являются сложности в управлении, непрозрачность учета либо невозможность видения долгосрочной перспективы. В этом случае генеральный менеджмент ждет от IT-компаний того механизма, который поможет ему решить существующие проблемы и не допустить появления новых.

Многоуровневое планирование. Среди основных функциональных достоинств системы управления находится многоуровневое планирование, котороепозволяет при выполнении производственных заказов учитывать нюансы работы не только переделов и цехов, но и опуститься на более низкий уровень - до машинного центра и даже до отдельного станка. При этом система вначале сканирует и анализирует производственные процессы на верхнем уровне (в цехах), проверяя, нет ли так называемых "бутылочных горлышек", которые нельзя пройти. Затем этот же производственный план развивается вниз, до уровня станка. Это позволяет вовремя находить незавершенные процессы, эффективнее выполнять заказы, повышать скорость отгрузки, уменьшать складские запасы.

Расчет себестоимости. Следующий важнейший момент - это управленческий учет, который поставлен на серьезную основу в плане разнесения постоянных затрат и максимальной локализации расходов. По словам Андрея Колотова, директора по продажам компании Grand Prodaction, говоря об управленческом учете, обычно подразумевают два подхода. "Разнесение накопленных затрат на всю готовую продукцию и более точный подход, при котором из общего объема постоянных затрат выделяются расходы, связанные с обслуживанием каждой партии заказа на отдельно взятый вид продукции. Скажем, передвижение ковша на железнодорожной платформе должно иметь свою стоимость применительно к каждой конкретной партии заказа, а не распределяться в среднем на весь заказ или, как это чаще всего бывает, на все производство. Т.е. если предприятие не пойдет по второму пути управленческого учета, себестоимость конечной продукции будет крайне некорректной". Так считает г-н Колотов.

Управление запасами сырья. Анализ деятельности метпредприятий, проведенный IT-компаниями показал, что основной бич меткомбинатов - это не обоснованно большие запасы сырья, чрезмерные территории складских помещений и высокий уровень хищений. Бывают случаи, когда тот или иной расходный материал появляется на базаре по демпинговым ценам уже через несколько часов после поступления его на завод. Предприятия своими силами не в состоянии обеспечить требуемый уровень учета и контроля за использованием материалов. Эффективный собственник на первом этапе желает исключить теневую деятельность на его предприятии, сократить складские запасы, что прямо пропорционально высвобождению оборотных средств. Андрей Колотов говорит: "На Запорожском трансформаторном заводе, где мы прошли уже несколько этапов внедрения нашей системы, загруженность производства повысилась с 20-25% до 80-90%. Но до тех пор, пока на предприятие не пришла новая команда менеджеров, что напрямую связано с приватизацией завода, о запуске системы не могло быть и речи".

Оптимизация логистики. Не менее важным моментом при управлении производством является оптимизация внутризаводской логистики. Известно, что площади заводов исчисляются гектарами, а количество дополнительных вспомогательных складов - десятками. Планирование внутризаводских перемещений с учетом того, что станок к определенному времени должен закончить отработку заказа и ему необходимо "подбросить" новую партию заготовок (но не более того, что нужно, чтобы не перегружать склады), и другие нюансы - это основные вопросы производственной вертикали, которые скрупулезно прорабатываются в системе.
Документооборот. Путем нахождения ненужных операций система позволяет высвободить время для работы над первоочередными задачами. Система оповещает о них и предлагает свой, основанный на стандартах, вариант работы с документами. Например, с помощью системы можно избежать дублирования ввода одинаковой информации: если оператор вводит в одном документе вес и длину, а в другом длину и ширину изделия, система отслеживает повтор и предлагает стандартизированный вариант документа, учитывающий вводимые параметры.

ДОПОЛНИТЕЛЬНЫЕ СТИМУЛЫ
Главным стимулом для внедрения системы управления предприятием является приватизация заводов, которая в масштабах металлургического рынка уже практически состоялась. По словам операторов рынка, независимо от формы владения предприятиями отрасли, сегодня уже известно, кому какой завод принадлежит. Это облегчает задачу презентации системы и повышает шансы убедить топ-менеджеров предприятия в целесообразности ее внедрения. IТ-специалисты утверждают, что именно собственник заинтересован в анализе реальной картины функционирования своего предприятия, что позволит ему с помощью информационной системы вовремя и правильно сформировать рентабельность всего производства. Собственник также заинтересован в дальнейшем совершенствовании бизнес-процессов. Решение о внедрении системы управления он расценивает как инвестиционный проект, который вскоре окупится и начнет приносить прибыль. Частный собственник заинтересован в стратегическом развитии и методичной работе своего детища. У госпредприятий также прослеживается заинтересованность в установке систем управления. Однако, как известно, решение о внедрении здесь принимается гораздо медленнее, чем на приватизированных заводах. Поэтому от частного сектора ожидается более высокий спрос на системы управления предприятием.По словам экспертов рынка информационных технологий, следующим уровнем осознания выгоды от внедрения системы является потребность в эффективном управлении производством, которая появляется в основном при модернизации производственных ресурсов. Поэтому модернизация производства является вторым главным стимулом для внедрения системы управления.
Третьим основным стимулом внедрения автоматизированной системы управления является работа на внешних рынках, которая влечет за собой конкурентное противостояние, а иногда и антидемпинговые процессы. По мнению специалистов, украинские предприятия принимают правила игры и условия работы старожилов зарубежных рынков. Говорит Андрей Колотов: "Украинские метпредприятия "воспитываются" зарубежными металлопроизводственными "монстрами". Нагляден пример с внедрением системы на Запорожском трансформаторном заводе, который применим к любому метпредприятию. ЗТР соревнуется не с украинскими и российскими игроками рынка: здесь у предприятия нет конкурентов. Завод адаптируется к условиям работы таких известных мировых компаний, как "Сименс", "Тошиба", "Инэк" и др. Именно эти игроки поставили украинский завод в условия, при которых без повышения эффективности производства, достигаемого после внедрения системы, они дальше не смогут успешно выдерживать конкурентное давление".
"Возрастающий экспорт породил антидемпинговые процессы, проводимые против украинских предприятий. Комплексная информационная система (КИС), обеспечивающая управленческий учет не только ресурсов, но и издержек, помогает предвосхитить удар и с этой стороны, - утверждает Александр Даценко, директор корпорации "Галактика-Украина". - Для подтверждения "нормальной" цены контракта предприятие должно представить развернутую калькуляцию себестоимости продукции по данному контракту. Сложность составления калькуляций, как правило, заключается не только в большом объеме расчетов как таковых в связи с тем, что необходимы развернутые калькуляции себестоимости по разным видам продукции, маркам стали, станам и сортаменту, но и в сложности выбора, скажем, "правильной" схемы калькулирования при формировании этих документов. А эта сложность порождена в первую очередь тем, что на предприятиях составляют только бухгалтерские калькуляции себестоимости. А бухгалтерская себестоимость - это всегда констатация прошлого да еще с существенной задержкой по времени. КИС позволяет оперативно в формате "сегодня на сегодня" отслеживать и калькулировать себестоимость с учетом скачков цен на сырье или энергоресурсы, изменения схем распределения издержек и других факторов, которые могут быть использованы для игры с ценами".

ТЕРНИСТЫЙ ПУТЬ ПРОГРЕССА
Сегодня многим потенциальным клиентам металлургической отрасли необходимо обосновывать необходимость установки информационных технологий класса ERP-систем. Главными препятствиями для продвижения IТ-технологий, по словам участников рынка, является консерватизм либо отсутствие мобильности в принятии решения. По мнению экспертов, спрос на систему был всегда, но ее приобретение могло осуществиться только в том случае, когда предприятие становилось готовым к внедрению продукта. "Мы можем долго и красиво рассказывать о необходимости применения управленческого учета и о том, как все заказы будут осуществляться вовремя. Но до тех пор, пока менеджер не столкнется с проблемой срыва срока выполнения заказа и потерей клиента, или в каком-то сегменте рынка конкуренты не начнут демонстрировать более высокие результаты (при сравнительно одинаковых стартовых условиях производства), разговор с топ-менеджером предприятия будет безрезультатным", -говорит Андрей Колотов.
Для того чтобы достигнуть взаимопонимания с руководителем предприятия, IT-специалистам, по их словам, необходимо пройти несколько "уровней неприятия" системы. Во многом переход предприятия на более качественный уровень функционирования тормозят отделы АСУ на меткомбинатах, руководители которых не хотят принимать более эффективную систему, понимая, что где-то они теряют свою значимость и влияние на главные производственные процессы. Такие фразы, как "что там у вас за программки", "спасибо за день технической учебы" либо "зачем нам это нужно, мы сами все напишем", представители IT-компаний выслушивают практически на каждом комбинате на первоначальном этапе взаимодействия с новым клиентом.
После достижения договоренности с работниками АСУ, которые могут существенно повлиять на принятие решения об установке программного продукта, системщики наталкиваются на противостояние руководителей отделов. "Человек, годами создававший собственную империю - свой отдел - не хочет, чтобы кто бы то ни было в любой форме посягал на его "владения", - говорит Андрей Колотов. - Наглядный пример. Руководитель отдела снабжения, "царь и бог", привык по своим правилам, которые не всегда совпадали с потребностями всего предприятия, договариваться с поставщиками. После установки системы, делающей все процессы прозрачными, его деятельность становится заметной для руководства, в том числе договоры с поставщиками, которым он нередко оказывает "милость", заключая контракт за соответствующую "благодарность". Теперь система предоставляет гендиректору информацию о балансе таких составляющих, как цена, сроки поставки, минимальные объемы. И поэтому менеджеру, отвечающему за отдел, мягко говоря, приходится довольно сложно объяснять своему шефу, почему он предпочел менее выгодные условия поставок. Т.е. система просто лишает человека права на проведение каких-либо махинаций".
Последним очагом сопротивления специалисты информационных технологий называют бухгалтерский отдел. Этим финансовым работникам также есть что терять с установкой системы управления предприятием, которая перераспределяет финансовую ответственность более прозрачно, более равномерно между различными функционерами предприятия. После внедрения программного продукта все данные вводятся не в бухгалтерии на основе многочисленных бумажных отчетов и накладных: информация вводится на местах. Т.е. заказ продажи вводит продавец, заказ покупки - покупатель, производственный заказ - производственный плановик. Далее потоки информации попадают в финансовый модуль и обрабатываются самой системой при участии нескольких операторов. Именно поэтому на крупных предприятиях, где обычно трудится огромной штат бухгалтеров, появляется необходимость сокращения/перевода определенного количества служащих. Как правило, ценным специалистам, "изнутри" знающим производство, находят применение на других участках работы предприятия.
Однако даже после внедрения системы не всегда удается избежать такого явления, как саботаж, неприятие системы. В числе основных причин этого топ-менеджеры метпредприятий и IТ-спе-циалисты отмечают:

• нежелание осваивать новое (я работаю на счетах, и мне не нужен калькулятор);
• неуверенность  в своем  профессионализме (при отборе сотрудниковиз излишне "раздутых" отделов менямогут уволить, т.к. я недостаточно хорошо работаю), ;
• нежелание работать в прозрачной системе (старые  принципы  работы позволяли мне нарушать отчетность и вносить данные задним числом...).

В большинстве случаев именно при вязанность к старым принципам работы и возможность нарушать сроки отчетности побуждают служащих откровенно саботировать инновации. Если до внедрения системы накладные на отпущенную/ закупленную продукцию можно было держать в папке две недели и затем учитывать их задним числом, то теперь система не пропустит введение любой информации пост-фактум (эта привилегия остается исключительно за гендиректором). На предприятиях, где каждый день происходит отгрузка товара по нескольким сотням позиций, а количество накладных доходит до 2-3 тысяч в день, несвоевременная подача информации будет сразу же отслежена системой.
Кроме того, внедрение системы повышает уровень внутренней фискализации. Начальник сразу видит, кто из его подчиненных плохо работает, руководитель предприятия - как у него работают начальники. Это вынуждает многих менеджеров и простых служащих препятствовать работе системы, добиваясь ее деинсталляции, что проявляется в таких
формах, как уничтожение информации, затягивание сроков учебы, отказ от работы в системе и т.п. 

Саботаж после установки системы является очень серьезным ударом не только по дальнейшей работе IT-компании с заказчиком (включая имиджевые потери, связанные с возможным провалом проекта), но и для самого метпредприятия, которое рискует вложенными деньгами и временем, затраченным на повышение эффективности производства. Поэтому специалисты как со стороны метпредприятия, так и со стороны IT-фирм делают все возможное для максимального устранения последствий саботажа. Александр Даценко говорит: "Если система не может принести пользу предприятию, то это не просто ноль, а даже минус как для нашего клиента, за которого теперь мы отвечаем, так и для имиджа нашего продукта. Поэтому для определенной категории заказчиков мы оговариваем с топ-менеджерами предприятия выполнение непреложного условия - применение особых санкций (вплоть до увольнения) ко всем лицам, намеренно препятствующим функционированию КИС, вне зависимости от занимаемой должности. Если мы не договариваемся по этому пункту, работа с клиентом зачастую приостанавливается".

ПОМОЩЬ В ПРИНЯТИИ РЕШЕНИЯ
По оценкам экспертов, существует небольшая категория клиентов, для которых преимущества системы управления предприятием действительно не являются необходимым условием дальнейшей работы. По словам представителей IТ-компаний, система не нужна тем, кто полагает, что основное конкурентное преимущество -это цена. Система также не нужна тем, кому безразличны предпочтения своих клиентов, а также их количество. В системе не нуждаются также и те руководители, которые стремятся максимально заработать сегодня и не заботятся о завтрашнем дне. Но специалисты также утверждают, что среди крупных предприятий, к которым относятся металлургические комбинаты и холдинги, такие руководители встречаются все реже. Вместе с тем успех на переговорном этапе сотрудничества с металлургическими заводами зависит от профессионализма презентующих программный продукт и выбора "механизма" убеждения.

Чаще всего IT-компании сталкиваются с предприятиями, недостаточно подготовленными к внедрению системы. Большим стимулом к внедрению IТ-тех-нологий являются возникающие проблемы. В случае, когда "верхи могут, а низы не хотят", т.е. когда руководство уже в состоянии квалифицировать проблемы предприятия и допускает возможность их решения с помощью информационной системы. В случае, когда средний уровень менеджмента считает необходимым внедрить систему, а руководитель против либо колеблется с принятием решения, IT-компании воздействуют на руководителя как напрямую, так и через руководителей отделов.
Бывают случаи, когда на предприятии заявляют: "Мы ничего не хотим, маржа нас устраивает, мы имеем достаточный штат программистов, которые при необходимости напишут "что-то похожее". При таком подходе IT-компании не удается даже провести презентацию своего продукта. Но и при таком раскладе существуют способы воздействия на предприятие. По словам специалистов, единственный способ что-либо изменить в отношении к системе и на шаг пододвинуть клиента к сделке - это внедрить систему на соседнем заводе. В данном случае работает чисто психологический принцип: почему у моего соседа дела неожиданно пошли лучше, чем у меня? Особенно это дает положительный результат, когда предприятия находятся в рамках одного холдинга. Боязнь потерять свой имидж, свою позицию на рынке подталкивает предприятие к принятию положительного решения.
И наконец, после заключения контракта наиболее важным фактором успеха проекта является вовлечение высшего менеджмента предприятия в процесс. Чем четче предприятие определяет цели внедрения системы, тем лучше люди понимают, что происходит на предприятии, для чего это нужно, что влияет на сокращение периода окупаемости системы и выхода предприятия на качественно новый уровень работы.

Алексей Деев

Всi статтi »