Есо-Автотехнікс - трейдер автозапчастин

На початку літа 2002 року компанія «ЕСО-Автотехнікс», яка займається оптовими поставками автозапчастин магазинам, СТО, партнерам і дилерам в регіонах, набрала «критичну масу» проблем, яких достатньо для проведення радикальних змін. По-перше, до цього часу вона суттєво збільшила асортимент, тому що тільки декілька місяців тому освоїла шість нових напрямків (а кожен напрямок в цьому бізнесі передбачає в середньому від 2 до 5 тис. нових товарних позицій). В свою чергу, ефективна робота по кожному напрямку стала неможлива без широкого ряду аналітичних звітностей - як консолідованих, так і тих, що відображають ефективність операцій за окремими позиціями. По-друге, приблизно в той же час компанія вийшла на рівень національного оператора (ще три роки тому її сприймали як локального постачальника з достатньо непоганим асортиментом).

Відповідно, поточний рівень організації бізнес-процесів, а також програмне забезпечення вже не дозволяли працювати настільки гнучко, щоб використовувати всі можливості, що існують на ринку. І оскільки необхідність корінних трансформацій відчувалась в усіх структурних підрозділах одночасно, топ-менеджери вирішили, що найбільш вірним кроком в цій ситуації будуть зміни бізнес-процесів і об'єднання їх в єдине ціле за допомогою ERP-системи. Але остаточному рішенню передувало спільне засідання вищого керівництва та інвесторів з презентацією спеціально розробленого бізнес-плану. При цьому ефект від впровадження оцінювався за рівнем зростання обсягів продажів. І хоча така оцінка була приблизною (і доволі оптимістичною!), можна сказати, що отриманий на сьогодні ефект відповідає запланованому майже на 90%.

Для вибору постачальника ERP-рішення компанія «ЕСО-Автотехнікс» провела тендер. Крім пошуку найкращого співвідношення ціна/якість, метою було налагоджування особистого контакту з менеджментом кожної із впроваджувальних компаній. Головним критерієм відбору був «якісний продукт за гроші, на які розраховувала компанія». (Під бізнес-план була виділена сума, еквівалентна майже 1% річного обороту підприємства.) В результаті тендер виграла консультаційна компанія InnoWare, яка запропонувала рішення на основі Microsoft Business Solutions-Navision.

Перше, з чого почали консультанти, була діагностика існуючих бізнес-процесів, яка тривала 10 робочих днів. За цей же час було формалізовано бачення цілей впровадження, визначені ризики проекту і загальний рівень розвитку компанії. А першочерговими завданнями були встановлені:

постановка комплексного фінансового обліку;
мінімізація невиправдано великого складу;
розробка цілісної методики роботи компанії.

За результатами діагностики на початку серпня був підписаний договір і почався проект з впровадження ERP-системи. Разом з тим, топ-менеджмент «ЕСО-Автотехнікс» поставив чітку умову - запустити систему у січні 2003 року. Прив'язку саме до початку року зробили з таким розрахунком, що, крім достатньої кількості вихідних днів і мінімальної ділової активності в перших числах січня, цей варіант був оптимальним для переносу даних бухгалтерського і фінансового обліку.

Особливо важливим є те, що проект отримав максимальний рівень пріоритету по відношенню до поточних бізнес-завдань.

Як розроблялись нові бізнес-процеси

Після того як визначились цілі, можна було приступати до створення концептуального дизайну нової системи, інакше кажучи, до розробки бажаних бізнес-процесів. Для цього використовували стандартну схему, яку запропонували консультанти (вона є типовою для більшості впроваджень в середніх компаніях). Спочатку були визначені ключові користувачі, найчастіше це керівники відділів або напрямків і топ-менеджмент, у даному випадку - генеральний директор, фінансовий директор, директор з продажів і маркетингу та керівники підрозділів. Потім були описані бізнес-процеси «як є» і «якими вони повинні бути». Описом займалися консультанти InnoWare на основі даних, які вони отримали від ключових користувачів, які мають супроводжувати ці процеси в майбутньому (провідні спеціалісти напрямків). Такий варіант був вибраний в силу достатньо високої кваліфікації персоналу і його високою мотивацією. (Основними критеріями для затвердження певного процесу є бачення ключових користувачів, досвід реалізації подібних рішень впроваджувальної компанії і, на сам перед, можливості системи. Останні не безмежні, крім того кожний продукт має декілька передвстановлювальних варіантів організації того чи іншого процесу. Тому, якщо хоча б один з них є прийнятним, то на ньому і потрібно зупинитись, оскільки будь-які зміни системи приводять до збільшення кількості помилок на перших етапах експлуатації і підвищенню сукупної вартості володіння після закінчення проекту впровадження.)

Але, в процесі впровадження топ-менеджери відчували недолік фахового рівня окремих працівників, деякі були неспроможні запропонувати більш ефективний підхід або процедуру, які були б альтернативою поточній. В принципі, це було неминуче. І хоча на даному етапі більше половини персоналу працювали по 4-5 додаткових годин кожного дня, щоб залишитись в рамках запланованих строків, ряд помилок все ж таки був допущений. По-перше, виявилось, що до опису діючих бізнес-процесів і до розробки дизайну потрібно було залучити більше спеціалістів, так як левова доля навантаження лягла на керівників відділів і директорів компанії. При цьому деякі керівники відділів не працювали навіть на 80%, не кажучи вже про повну самовіддачу. Тобто мав місце характерний для більшості впроваджень саботаж нововведень середньою управлінською ланкою.

По-друге, виявилось, що внутрішня комунікація компанії недостатньо ефективна, і розуміння цілей впровадження на різних рівнях різне. В результаті біля 30% змін було внесено вже «по живому» - на протязі розробки дизайну і модифікації системи, також була вдосконалена і офисная мебель яка була обрана при розробці дизайну. Тому кінцевий результат не співпав з початковим баченням. Але це можна було передбачити і раніше, оскільки частину підходів запропонувала консультаційна компанія (широко застосована практика), крім того, менеджмент переглядав свої погляди на різноманітні процеси з еволюцією власного сприйняття зовнішнього середовища і можливостей продукту. З точки зору компанії-замовника це суттєво не відображувалося на ході проекту - в кінці кінців вона отримала те, що бажала. Однак керівник проекту з сторони впроваджувальної компанії - директор з послуг InnoWare Владлен Березін вважає, що подібна невизначеність негативно вплинула на строки саме даного етапу, викликала необхідність корегувати тривалість наступних етапів і безпосередньо вплинула на кінцевий результат.

Коли очікувати результат

Хоча тестування системи почалось тільки в грудні, а паралельно тривали доробки, запуск все ж відбувся 9 січня (перший тиждень місяця був вихідним, але підготовчі роботи велись з другого січня). Наступні два місяці були «справжнім Пеклом», але, як не парадоксально, зменшення продажів не було. Компанія не зупинилась, однак виникали непорозуміння з клієнтами у зв'язку з невірним оформленням документів і цілим рядом технічних помилок. Більшість з них з'являлись з причини недостатньої підготовки персоналу. Про це особливо важливо пам'ятати тим, у кого в системі одночасно працює декілька десятків користувачів, тому що саме в таких випадках кількість помилок збільшується в геометричній прогресії і в короткі строки досягає критичного для роботи системи рівня. В даному випадку, проблеми породила нестача часу - на навчання персоналу було витрачено всього три дні (більше часу просто не було). І компанія платить за це і сьогодні: наслідки деяких помилок, які були припущені ще в перші два місяця, продовжують звучати інколи з’являтися, але їх кількість вже незначна.

Хоча топ-менеджери «ЕСО-Автотехнікс» готувались до труднощів, їм не вдалось досягти планових результатів навіть до кінця березня поточного року, через 3 місяця після початку експлуатації системи. Вийти на заплановані показники зростання обсягів продажів вдалося тільки під кінець весняного «високого» сезону, тобто до початку літа (традиційно найбільший попит на автозапчастини спостерігається на весні та восени, але з кожним роком ця тенденція стає менш вираженою внаслідок постійного збільшення попиту). Але зараз вони відмічають вже майже п’ятдесят відсоткове збільшення продажів, а склад при цьому збільшився всього на декілька відсотків. «Глобально нічого в нашій ціновій політиці не змінилось, і ми не зменшили ціни, на дещо навіть підвищили, оскільки постачальники їх також підвищують. Ми розуміємо, що наші клієнти суттєво не збільшили свої оберти за ці 9-10 місяців. Але були зняті бар'єри для прозорої комунікації, зменшилась кількість помилок нашого персоналу. Таким чином, це зростання стало можливим завдяки покращенню якості нашої роботи, що, безумовно, є складовою впровадженої системи. Але точно виділити таку компоненту ми не можемо. Це і не є самоціллю, тому що змінився наш бізнес в цілому, а система була інструментом цих змін», - відмічає Сергій Кобилінський, директор з продажів і маркетингу «ЕСО-Автотехнікс».

Що ж змінилося в компанії з точки зору її топ-менеджерів? По-перше, з'явилася можливість відслідковувати дії продавців і результати продажів в режимі реального часу: можна бачити рахунки, які були виставлені клієнтам, статистику продажів, прибутковість напрямку або клієнта, виконання договірних зобов’язань (раніше обмін інформацією відбувався за результатами дня), що суттєво відображалося на швидкості і обґрунтованості прийняття управлінських рішень. По-друге, сьогодні кількість помилок практично зведено до нуля, тому що система формування замовлень має вбудовані фільтри. По-третє, в логістиці була вбудована чітка система планування доставки замовлень клієнтам, і в вперше за весь час роботи компанії з'явилась можливість вести чіткий облік витрат за цим напрямком в розрізі кожного клієнта. Наприклад, в Києві час виконання замовлення доведено до півтори години (система доставки замовлень на цьому ринку є одним з найбільш важливих конкурентних переваг). Нарешті, вибудована логіка фінансового обліку у відповідності з міжнародними нормами.

А коли реалізоване рішення вже довело свою працездатність, з'явились нові орієнтири. Згідно угоди на технічну підтримку системи в наступному році очікується перехід на іншу версію, яка має більш багатший інструментарій, а також впровадження адресного зберігання на складі, що дозволить додатково зменшити час доставки.

_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _

Компанія «Есо-Автотехнікс» - один з найбільших оптових трейдерів автозапчастин в Україні.